---

M-CORE – Czyli jak angażować ludzi i skutecznie realizować cele.

W poprzednim artykule dotyczącym efektywnych spotkań przedstawiłem 5 kluczowych zasad (5P), które stanowią solidną bazę by były one bardziej angażujące i pozwalały osiągać widoczne rezultaty. Dziś chciałbym wejść na następny poziom i podzielić się naszym autorskim podejściem, które jest kolejnym krokiem w doskonaleniu Twoich kompetencji menedżerskich. Mowa o M-CORE, metodzie opartej na sześciu kluczowych elementach, które zwiększają skuteczność spotkań, maksymalizują ich wartość oraz racjonalizują wykorzystanie zaangażowanych zasobów. Mowa tutaj o M1 Missio, M2 Modus, M3 Mentor, M4 Motus, M5 Meritum, M6 Modicus.

M1 – Missio [Cel Nadrzędny]

Typ spotkania: Strategiczne / Kontekstowe

Spotkania strategiczne to te, które odbywają się zwykle raz do roku lub na początku znaczących zmian w organizacji. Ich głównym celem jest nakreślenie długoterminowej wizji, oraz zbudowanie wspólnego zrozumienia kierunku w jakim zmierza firma. Takie spotkanie powinno zaangażować ludzi we wspólną realizację nowej strategii, uruchomić motywację do działania, a także pełnić rolę swego rodzaju kompasu dla wszystkich kolejnych inicjatyw. Istotnym jest również aby każde spotkanie miało swój wyraźny cel nadrzędny, nawet w małym i zgranym zespole. Jeśli go brakuje, spotkanie staje się tylko kolejnym rozpraszaczem w kalendarzu, odrywającym ludzi od pracy i stwarzającym iluzję ukierunkowanych działań.

Jak nadać spotkaniu wyrazisty cel?

Zakotwicz temat w szerszym kontekście. Pokaż uczestnikom, na czym polega cel nadrzędny czy to przez odniesienie do zaobserwowanych odchyleń od kluczowych wyników, czy przez wskazanie konkretnego celu kaskadowanego z góry. Nie ograniczaj spotkań do mechanicznego odpytywania na autopilocie, którego celem jest tylko zmiana statusów zadań w raporcie ze spotkania.

Dla przykładu:

Jeśli prowadzisz cotygodniowe spotkanie projektowe, nie pozwól by sprowadzało się ono wyłącznie do przeglądu harmonogramu w Excelu. W takiej sytuacji uczestnicy skupią się tylko na tym czy wszystko w tabelkach się zgadza, to znacząco zawęża perspektywę. Ustaw punkt ciężkości na wizji celu nadrzędnego a nie tylko na poszczególnych zadaniach. Plan projektu, zadania i terminy to tylko środki do osiągnięcia długoterminowego celu. Upewnij się, że uczestnicy wiedzą jaki jest ostateczny efekt, który chcecie wspólnie osiągnąć i dlaczego to wszystkie działania jakie wspólnie podejmujecie są w jego kontekście ważne. Nakieruj waszą perspektywę w stronę tego do czego chcecie doprowadzić a nie tylko co chcecie zrobić krótkoterminowo. Musisz oczywiście zadbać o jasny związek przyczynowo skutkowy miedzy dzisiejszymi działaniami a celem ostatecznym, ale nie pozwól by bieżące działania zajęły w waszej świadomości miejsce celu nadrzędnego. Ciągle myślcie o tym jak będzie kiedy już wykonacie wszystkie zadania, niech to przyświeca waszym decyzjom i kształtuje sposób dziania. Najlepiej jeśli te warunki docelowe będą inspirujące, to znacznie ułatwi uczestnikom utożsamienie się z ich wizją, a to z kolei pomaga podtrzymać zaangażowanie. Dlatego naprawdę warto poświęcić chwilę na przygotowanie do spotkania, żeby w pełni wykorzystać potencjał sytuacji oraz uczestników. Zastanów się jak przedstawić cel w sposób, który pobudzi motywację. Pamiętaj, choć może to zabrzmieć banalnie, ale dopóki sam naprawdę nie uwierzysz w ten cel nie uda Ci się przekonać do niego innych.

M2 – Modus [Zasady Działania]

Typ spotkania: Organizacyjne / Operacyjne

Spotkania organizacyjne odbywają się najczęściej na początku dużych projektów, przy zmianach personalnych w zespołach lub przy tworzeniu nowych działów i struktur. Ich celem jest ustalenie zasad współpracy, przyjęcie wspólnych założeń, określenie kierunku w którym zespół będzie podążać oraz warunków i zasad na jakich współpracujemy na co dzień.

Punkt widzenia zależy od punktu.. Czyli dlaczego tak ważne jest aby nikt niczego się nie musiał się domyślać?

Kiedy cel nadrzędny został już określony i udało Ci się zaangażować zespół, czas zadbać o warunki w jakich to zaangażowanie będzie wykorzystywane. I tu często pojawia się problem, bo kwestie organizacyjne wydają się zbyt oczywiste by poświęcać im wystarczająco czasu i uwagi. A jednak to właśnie one są najczęstszym źródłem nieporozumień, rozbieżności w oczekiwaniach i frustracji wynikającej z braku jasnych ram działania. Jednym z elementów skutecznego Modus jest unikanie hierarchii już na etapie spotkania. Role w organizacji nie muszą odpowiadać tym odgrywanym na spotkaniu czy w zespole projektowym. Jeśli chcesz w pełni korzystać z wiedzy i doświadczenia swojego zespołu oraz by ludzie otwarcie zabierali głos, muszą czuć że ich zdanie ma znaczenie i są pełnoprawnymi uczestnikami, a nie tylko biernymi odbiorcami poleceń. Dlatego każde spotkanie powinno mieć jasno określone zasady prowadzenia. I nie chodzi tylko o oczywistości takie jak termin, czas trwania czy lista uczestników. Chodzi o jasne określenie sposobu działania i oczekiwań wobec uczestników. Każda osoba powinna znać swoją rolę w kontekście spotkania, niezależnie od swojej funkcji w organizacji. Ktoś robi notatki, ktoś pilnuje czasu, ktoś prezentuje wyniki itd. To zwiększa zaangażowanie, pomaga utrzymać koncentrację i sprawia, że nikt biernie nie przesiedzi spotkania na autopilocie. I oczywiście po zakończonym spotkaniu równie jasnym musi być jakie zadania z niego wynikają. Kto przygotuje notatki podsumowujące wszystkie ustalenia i prześlę je uczestnikom tak aby uniknąć nieporozumień, oraz kto i kiedy ma się wywiązać z konkretnych działań. Jeśli terminy są bardzo napięte postaraj się aby kluczowym kryterium przydziału obowiązków były kompetencje, ale jeśli możesz sobie pozwolić na nieco dłuższy czas realizacji spróbuj zaangażować mniej doświadczonych ludzi, najlepsza przestrzeń do rozwoju to zadanie wybiegające poza nasze obecne umiejętności.

Dla przykładu:

Można zorganizować cotygodniowe spotkanie wynikowe, na którym ludzie odczytują dane, do których i tak masz dostęp i nie potrzebujesz spotkania żeby się z nimi zapoznać. Na koniec w zależność od tego czy wyniki są zadowalająca lub nie albo klepiesz ich po plecach lub robisz groźne miny. Takie spotkanie nie wnosi żadnej wartości, całkowicie zmarnowany czas i potencjał. Brzmi znajomo? A możesz zrobić to inaczej! Wrócimy do tego w punkcie M5.

M3 – Mentor [Wiedza i Rozwój]

Typ spotkania: Rozwojowe / 1 na 1

To spotkania nastawione na rozwój osobisty pracownika zwykle w formule 1:1, między przełożonym a podwładnym. Ich cel to nie tylko śledzenie postępów ale przede wszystkim budowanie zaufania, dawanie informacji zwrotnej, wzmacnianie motywacji czy wspólne projektowanie jasnej ścieżki kariery w strukturach organizacji.

Jak budować zaangażowanie zanim nie jest za późno?

Standardowo dział HR wymaga od menedżerów by odbyli takie spotkanie raz lub dwa razy do roku. Problem w tym, że wielu liderów traktuje je jak formalność, przygotowując się na 15 minut przed lub nie przygotowują się zupełnie, bo przecież to spotkanie nie jest tak istotne jak te dotyczące twardych danych i wskaźników, wiec można swobodnie improwizować i zamienić je w zwykła rozmowę. A to ogromny błąd i niewykorzystany potencjał do budowania zaangażowania i pokazania twojemu rozmówcy ze jego wysiłki są naprawdę widoczne. Tylko dlatego, że na tym spotkaniu nie omawiamy tabelek i KPI, nie oznacza, że jest ono mniej ważne. Wręcz przeciwnie, to najważniejszy moment w którym pokazujesz jakim liderem naprawdę jesteś i jak bardzo zależy Ci na ludziach. Nie chodzi o mechaniczne „poklepanie po plecach” za dobre wyniki, którymi potem możesz się pochwalić przed zarządem. Chodzi o utrzymanie motywacji, zrozumienie potrzeb i dostrzeżenie potencjału. Nie zawsze chodzi tylko o kwestie gratyfikacji finansowej, często chodzi o jasny kierunek rozwoju, poczucie przynależności, przeświadczenie że ktoś naprawdę dostrzega wartość jaką wnoszą do organizacji. I nie zrozum mnie źle, pieniądze są bardzo ważne i jestem pierwszym który krytykuje te górnolotne bezpodstawne “opinie” (naprawdę bardzo chciałbym użyć tu innego słowa) CEO’sów którzy naczytali się za dużo Sinka i Collinsa, powtarzający że pieniądze nie są istotne. Chętnie wtedy mówię, to zredukuj sobie pensje o 80% i zablokuj bonusy wynikowe, wrócimy wtedy do tematu faktora motywacyjnego jakim są pieniądze. Ale skoro już ustaliliśmy że są ważne, należy też podkreślić że są tylko jedną z kilku składowych budowania relacji ze szczęśliwym i zaangażowanym pracownikiem. Pieniądze są niezbędne, ale pozbawione innych motywatorów takich jak: świadomość ze moja praca ma sens, atmosfery na co dzień, poczucia że się rozwijam, nie mają szansy na długotrwały efekt. Są trzy nici relacji – serce, głowa i kieszeń. O serce zespół zadba sam, ale głowa i kieszeń to już Twoje zadanie drogi liderze.

A co Mentor oznacza w kontekście zasad spotkania? Każdy uczestnik musi mieć powód, by brać udział w spotkaniu. Albo coś do tego spotkania wnosi, albo coś istotnego dla siebie musi z niego wyciągnąć. Nie zapraszaj przypadkowych osób, zadaj sobie trud jako organizator, żeby dobrze przemyśleć i wybrać listę uczestników którzy otrzymają twoje zaproszenie. Jeśli ktoś nie wnosi wartości, nie ma wiedzy w danym temacie albo po prostu się nudzi odbiera energię całemu zespołowi. Wiec każdy z osobna powinien spełniać role mentora w konkretnym obszarze, aby aktywnie kontrybuować do skumulowanego potencjału wiedzy zespołu. Zapraszaj do stołu ekspertów jeśli oczekujesz najwyższych rezultatów i trafnych decyzji. Organizator spotkania też pełni funkcję mentora. To nie znaczy, że musisz być ekspertem merytorycznym (SME – Subject Matter Expert), tak jak reszta uczestników. Ale to Ty dbasz strukturę i tempo spotkania, zarządzasz komunikacją, pomagasz wyciągać wnioski, przekładasz dyskusję na konkretne działania i przede wszystkim bierzesz odpowiedzialność za decyzje, gdy brakuje konsensusu.

M4 – Motus [Kontrolowany Postęp]

Typ spotkania: Projektowe / Cykliczne śledzenie postępów

Spotkania projektowe to jedno z najpowszechniejszych narzędzi zarządzania inicjatywami w organizacji. Zwykle odbywają się cyklicznie, mają jasną strukturę i są oparte o agendę lub harmonogram projektu. Ich nadrzędne cele to weryfikacja postępów, synchronizacja działań różnych zespołów i unikanie chaosu, który łatwo może wkraść się w złożonych, wielowymiarowych przedsięwzięciach.

Gdzie w kontekście spotkań projektowych czyhają najczęstsze pułapki?

Osoba prowadząca zbyt rzadko wnika w szczegóły, zadowala się odczytywaniem kolejnych punktów z Gantta, zadaje kilka ogólnych pytań i otrzymuje równie ogólne, niestrukturyzowane odpowiedzi. Efekt? Zespół raportuje, że „wszystko idzie zgodnie z planem” mimo że, przy bliższej analizie w trójkącie projektowym [czas – jakość – zasoby] dochodzi już do zaburzeń. Projekt manager raportuje dalej, że „wszystko OK” i na jakiś czas problemy trafiają pod tak zwany dywan. Problemy które można było skutecznie rozwiązać już na początku, bo problem przecież nie znika – wróci po kilku tygodniach lub nawet miesiącach, znacznie trudniejszy do rozwiązania. Gdy przychodzi czas weryfikacji okazuje się, że projekt dawno zboczył z kursu, termin zakończenia jest już nierealny a jakość produktu spadła. I pojawia się dylemat, trzymać się założeń budżetowych czy wyjść z twarzą dowożąc projekt do końca nieproporcjonalnie większym nakładem kosztowym. Patowa sytuacja w której po prostu nie da się podjąć dobrej decyzji, więc zdecydowanie lepiej jest działać prewencyjnie.

Co oznacza Motus jako zasada spotkań? Każde spotkanie powinno skutecznie przybliżać nas do celu i widocznie pokazywać postęp. Niezależnie od kategorii, spotkania są po to by coś rozwiązywać i przesuwać do przodu, a nie po to by spokojnie wypić kawę przy zachowaniu pozorów produktywności. W praktyce spotkanie musi przynieść konkretną wartość względem zasobów które pochłania. Twoją rolą jako prowadzącego jest dbać o skupienie i strukturę, szczególnie przy złożonych tematach, które mogą utrudniać koncentracje na tym co naprawdę istotne, wynikające z wielopłaszczyznowości zagadnienia. I rzeczywiście, potencjalnie każda poruszona kwestia może być istotna dla projektu. Ale to nie znaczy, że wszystko musi być omawiane teraz. Twoim zadaniem jest utrzymać rozmowę na odpowiednim kursie, możliwe jak najbliżej założonego na ten moment celu. #focuswhereitmatters. To zadanie wcale nie jest takie proste, bo z jednej strony musisz dać ludziom przestrzeń na lekkie dygresje ale z drugiej kontrolować aby nie zdominowały one spotkania odwodząc was od kluczowych punktów. Pomocnym w utrzymaniu spotkania w założonej formie może być metoda oparta o 4 kluczowe pytania, którymi subtelnie ale stanowczo możemy zakończyć fazę rozmów i dygresji i przekierować skupienie uczestników z powrotem na to co istotne. I oczywiście po jakimś czasie znów pojawią się dygresje – zachęcam abyś nie kontrował ich zbyt wcześnie. Po pierwsze nie chcesz wyjść na większego dupka niż jesteś, no chyba że tak masz już ustaloną opinię i nie wiele do stracenia. A po drugie często z tych dygresji można wyłowić prawdziwe perełki, pomysły które są świetne ale mogą łatwo umknąć w towarzystwie innych mniej wybitnych. Pytania są bardzo proste, a naprawdę pomogą Ci wyciągać wartość, skracać czas spotkań projektowych a przede wszystkim kierować skupienie na priorytety.

1. Co konkretnie się zmieniło od ostatniego spotkania?
   Czym możecie się pochwalić, co nowego udało się wypracować?
   Uważaj na pułapkę powtarzania tego samego przez kilka spotkań z rzędu. Ludzie czasem opowiadają w kółko o rzeczach które już wcześniej zmieniły swój status na zakończone. Nawet jeśli brzmi to dobrze dla nieuważnego odbiorcy, Ty powinieneś błyskawicznie zauważyć, że ich termin ważności w kontekście realnego progresu już dawno minął.
   
2. Jak stoimy z terminami?
   Obiektywny przegląd i porównanie planu do rzeczywistej realizacji. Ważne aby bazować na faktach a nie na opiniach więc ten element spotkania powinien być mniej werbalny a bardziej oparty o konkretną Road mapę czy projekt plan. #Gantt
   
3. Czy coś wam przeszkadza?
   To bardzo ważne pytanie, powinieneś tu słuchać uważnie i robić notatki. Jeśli pojawi się konkretna blokada musisz zareagować, bo w momencie kiedy ludzie dzielą się z Tobą problemem to nie robią tego żebyś pokiwał głową tylko realnie zaangażował się w sprawę. Jesli pracujesz z ekspertami warto upewnić się, czy na pewno potrzebują Twojej ingerencji, aby uniknąć mikrozarządzania. Z drugiej strony jeśli nic nie zgłoszono masz zielone światło aby wymagać konkretnych wyników podczas kolejnego spotkania, bez wymówek.
   
4. Co planujecie na kolejny tydzień / sprint (okres między spotkaniami)?
   Jasno i konkretnie. Nie pozwól aby zadowoliły cie mgliste deklaracje tego co jest ogólnie do zrobienia. Musisz wiedzieć konkretnie czym zespół będzie się zajmował w nadchodzącym sprincie, kto jest odpowiedzialny za jakie konkretne zadania i kiedy zamierza się z nimi uporać. To kolejny moment na szczegółowe notatki do których należy wrócić przed następnym spotkaniem abyś mógł mieć realną kontrole nad postępami w projekcie.

M5 – Meritum [Wyniki i Konkluzje]

Typ spotkania: Wynikowe / Doskonalące

Spotkania wynikowe to przynajmniej w teorii chleb powszedni każdego menedżera. W praktyce niestety wielu albo robi to nieumiejętnie, albo nie prowadzi ich wcale. Kategoria wydaje się oczywista, regularne przeglądy wyników w kluczowych obszarach czy procesach, pozwalające śledzić efektywność naszych działań. Ale to jak te spotkania powinny być prowadzone, wcale już nie jest tak oczywiste. Zbyt często ograniczają się one do mechanicznego odczytywania pozycji w raporcie, zakończone suchymi gratulacjami albo groźną miną – zależnie od wyniku. Takie spotkania mają zerową wartość dodaną, a przecież są wpisane w siatki spotkań niemal każdej profesjonalnie zarządzanej firmy.

Jak nie zmarnować potencjału złych wyników?

Zacznijmy od tego, ze w spotkaniu wynikowym paradoksalnie nie chodzi o wynik. On sam w sobie nie może być celem, bo wtedy nie zauważymy i nie wykorzystamy potencjału jaki ma ta informacja. Rezultat to impuls do działania, ma z niego wynikać refleksja, analiza, wniosek decyzja i zmiana w sposobie działania. Dobrze zaplanowane i przeprowadzone spotkanie wynikowe, staje się narzędziem do aktywnej korekty kursu jakim podążacie, a nie tylko retrospektywnym przeglądem liczb i raportów. Jak mawiał Winston Churchill “Nie pozwól, aby dobry kryzys się zmarnował“. I choć brzmi to nieco enigmatycznie, w kontekście zarządzania również świetnie się sprawdza. Każdy problem jest szansą, impulsem aby zrobić cos inaczej. Tak samo jest z negatywnym wynikiem, może być potraktowany po macoszemu i zamieciony z nadzieja ze sam się poprawi. Lub możesz wykorzystać ten impuls aby zebrać informacje dotyczące problemu, zbadać przyczynę źródłowa i wprowadzić zmiany w waszym procesie, które pozwolą nie tylko podnieść wynik ale także zapobiec temu problemowi w przyszłości. Takie podejście pozwala Ci czerpać z każdego problemu inspiracje do kolejnych działań naprawczych i paradoksalnie być za nie wdzięcznym. Ta perspektywa zupełnie zmienia twoje nastawienie i sposób w jaki reagujesz na trudności. Nie unikaj problemów, nie udawaj ze nie istnieją, nie reaguj emocjonalnie. Jak mawia pewna zdolna menadżerka, którą znam prywatnie i często wymieniam z nią myśli – “Gdyby tak wszystko układało się bezproblemowo, większość z nas nie miała by przecież pracy“. Kolejnym poziomem zarządzania jest momenty w którym zaczniesz aktywnie szukać problemów żeby je skutecznie wykorzystać, zamiast tylko biernie na nie czekać i reagować.

Dla przykładu:

Wyobraź sobie, że jesteś członkiem załogi statku, który zmierza do konkretnego celu. Masz wszystkie narzędzia nawigacyjne dzięki którym regularnie analizujecie kurs. Jeśli po każdym pomiarze kapitan tylko marszczy brwi gdy coś się nie zgadza, statek prawdopodobnie nie dopłynie do celu. A teraz wyobraź sobie, że po analizie odchylenia od kursu kapitan od razu zwołuje szybki przegląd stanowisk, a każdy doskonale wie za co jest odpowiedzialny i czego się od niego oczekuje. Szukacie przyczyn i rozwiązań, ustalacie plan działania krótkoterminowo (PDCA) – jak natychmiast skorygować kierunek oraz długoterminowo (SOP), co należy zmienić by nie zboczyć ponownie. Tym właśnie powinno być spotkanie wynikowe, sprawdzeniem kursu który realnie wpływa na podejmowane przez was decyzje, nie historycznym przeglądem wyników który już nic nie wnosi poza nerwową atmosferą. Kiedy ludzie uwierzą ze problemy są w porządku, przestaną je ukrywać. A to buduje fundament do kultury ciągłego doskonalenia.

A co oznacza Meritum w kontekście zasad skutecznego spotkania?

1. Każde spotkanie musi kończyć się jasną konkluzją. Co zrobimy, by zbliżyć się do zakładanego celu?
2. Konkluzja musi być oczywista dla wszystkich. Nie zostawiaj przestrzeni na domysły i nazywaj rzeczy po imieniu.
3. Zadania muszą być przypisane konkretnym osobom. Pamiętaj, że “Mr. Somebody” tutaj nie pracuje. Jeśli nie wyznaczysz konkretnych osób nie możesz oczekiwać że ludzie sami się zgłoszą na ochotników, zaufaj mi maja wystarczajaco swoich spraw.
4. Ustal konkretny czas i przestrzeń na realizację. Kiedy wracamy do tego tematu? Co musi być gotowe? Czy mają czas się tym zająć?
5. Jasno zdefiniuj warunki docelowe. Nie zostawiaj tego w sferze niedomówień czy domysłów. Pozornie zaoszczędzony czas na pominięciu kompletnych wyjaśnień, przyjdzie Ci zapłacić z nawiązką gdy efekty działań okażą się dalekie od twojej pierwotnej wizji. I to Ty jesteś za to odpowiedzialny, nie twoi ludzie.

M6 – Modicus [Impuls i Działanie]

Typ spotkania: Krótkie odprawy / Start Up’y

Choć jest to najkrótszy i najprostszy typ spotkania, zdecydowanie nie mniej istotny. Codzienne lub zmianowe, kilkuminutowe odprawy najczęściej wykorzystywane w środowiskach produkcyjnych, technicznych czy projektowych. Ich zadaniem jest szybkie wyznaczenie planu działania na dzień czy sprint, podkreślenie kluczowych zmian i priorytetów, oraz jasne określenie zakresu odpowiedzialności uczestników. Skuteczność tych spotkań opiera się na prostocie, przygotowaniu prowadzącego i tempie realizacji. Pomaga w tym metoda 3P2S, definiująca pięć kroków do efektywnych odpraw.

 Metoda 3P2S:

1. Przygotuj (Prepare)
   Przyjdź na spotkanie gotowy. Z konkretnym planem, danymi, informacjami i wiedzą o tym, co trzeba omówić.
2. Uprość (Simplify)
   Mów prosto i zrozumiale. Unikaj żargonu. Pamiętaj, jeśli ktoś Cię nie zrozumie, to nie jego wina tylko Twoja.
3. Spersonalizuj (Personalise)
   Odnoś się do sytuacji z codziennej pracy zespołu. Nie teoretyzuj, spraw by to było namacalne – to zwiększa zrozumienie i zaangażowanie.
4. Pokaż (Show)
   Używaj wizualizacji, demonstracji, ruchu. Nie tylko mów, ale pokaż. #TWI (Training Within Industry)
5. Wniosek (Prescribe)
   Zakończ spotkanie konkretnymi instrukcjami. Upewnij się, że każdy wie, co ma robić i dlaczego.

A zasada Modicus w kontekście zasad skutecznych spotkań? To bardzo proste – Just keep it short! Spotkania nie muszą być długie, żeby były wartościowe. Wręcz przeciwnie, im krótsze tym lepiej. Dlaczego? Bo ludzka zdolność koncentracji jest ograniczona. A jeśli nie umiesz przekazać czegoś zwięźle i konkretnie prawdopodobnie sam tego dobrze nie nie rozumiesz, lub nie spędziłeś wystarczająco dużo czasu na przygotowaniu się. Spotkania w pracy są jak wizyta u dentysty, z zasady nikt nie chce siedzieć tam dłużej niż to konieczne. Najlepsze spotkania to takie które są dynamiczne, konkretne i prowadzą do jasnych wniosków. Kiedy spotkanie przestaje być przerwą na kawę, a staje się miejscem realnej wymiany myśli i decyzji, uczestnicy są aktywni i chętnie przejdą od słów do czynów. Brzmi utopijnie? Zaufaj mi to tylko kwestia praktyki.

Podsumowanie

Cieszę się, że dotarłeś aż tutaj, to znaczy, że naprawdę interesuje Cię temat skutecznego zarządzania spotkaniami. A gdybyś miał zapamiętać tylko po jednym zdaniu z każdego akapitu to:
M1 Missio – Niech spotkanie ma konkretny cel.
M2 Modus – Ustalcie jasne zasady działania.
M3 Mentor – Każdy interesariusz musi wnosić konkretna wartość albo opuścić spotkanie.
M4 Motus – Spotkanie to narzędzie, ma przynieść wymierny, widoczny efekt.
M5 Meritum – Rezultatem spotkania muszą być konkretne wnioski, bez nich straciliście czas.
M6 Modicus – Niech to będzie jak najkrótsze, jeśli ktoś chce siedzieć na spotkaniu dla zabicia czasu powinieneś podziękować mu za współprace.

A jeśli chcesz dowiedzieć się więcej szczegółów, kliknij przycisk poniżej. W kolejnym artykule rozkładam na części pierwsze spotkania wynikowe według modelu FOCUS. Pokażę Ci, jak przejść od analizy odchyleń, przez burze mózgów i eksperymenty, aż do decyzji o nowym standardzie.

Dziękujemy za przeczytanie tego artykułu.
Aby uzyskać więcej informacji na temat skutecznego zarządzania, zapoznaj się z innymi artykułami w naszym bezpłatnym centrum szkoleniowym. Masz pytania lub chcesz rozwinąć umiejętności swojego zespołu? Skontaktuj się z nami za pośrednictwem formularza kontaktowego lub bezpośrednio na Linkedin.

• LinkedIn
• Instagram
• X