Kolejny powód, dla którego spotkania nieformalne i niecykliczne bywają skuteczniejsze, to ich przygotowanie. A raczej w tym kontekście poziom przygotowania uczestników. Bo nawet jeśli osoby biorące udział w takim spotkaniu nie zapoznały się wcześniej z formalną agendą, to doskonale wiedzą po co tu są, za co są odpowiedzialne, co chcą tutaj załatwić, co powinny wiedzieć oraz czego chcą się dowiedzieć. A Ty, drogi menedżerze?
Przychodzisz nieprzygotowany i w dodatku nie pozwalasz przygotować się innym.

I wiem, jak to brzmi, myślisz sobie – kto do cholery zabrania się im przygotować? – Niestety, Ty.

Bo prawdopodobnie nie określiłeś jasno agendy spotkania ani konkretnego celu, nie wyznaczyłeś ról jakie pełnią uczestnicy oraz konkretnych informacji jakie powinni przygotować. A teraz siadasz wygodnie na końcu stołu i każesz ludziom opowiadać, wszystko co wiedzą, nawet jeśli te informacje nie przybliżają was realnie do rozwiązania problemu. Następnie zadajesz oderwane pytania żeby stwarzać pozory zainteresowania a na koniec wszyscy kiwacie głowami i.. kończycie spotkanie dzięki któremu zupełnie nic się nie zmienia. Wracacie do swoich spraw oddzieleni ścianą, realizują swoje zadania osobno – zamiast wspólnie realizować cele. Równie dobrze to spotkanie mogłoby się nigdy nie odbyć. Wszyscy zaoszczędzilibyście czas i energię. I o ile energia jest zasobem nieskończonym, choć trzeba ją cyklicznie uzupełniać, tak czas jest zasobem skończonym – a zmarnowaliście go tu podwójnie. Po pierwsze, każdy uczestnik z osobna skrócił swój czas na realizację innych zadań tego dnia a zakładam, że to nie jedyne spotkanie dziś, a już na pewno nie jedyne w tym tygodniu. A ponadto, w perspektywie biznesowej firma została narażona na koszty, bez możliwości na choćby najmniejszy zwrot z inwestycji. Załóżmy, że spotkanie trwało, powiedzmy 45 minut, z czego 15 minut to spóźnienia, small talk, kawa i uprzejmości – ale to bez znaczenia bo pozostałe 30 minut wcale nie wnosiły wiele więcej wartości. Brało w nim udział minimum 5 osób. I odbywa się ono co tydzień, bo przecież systematyka to podstawa. Gratuluję – właśnie naraziliście firmę na koszt blisko 200 godzin rocznie w formie spotkań, które nie wnoszą absolutnie nic. A teraz pomnóż tę liczbę przez średnią stawkę godzinową uczestników, a potem przez resztę spotkań w twoim kalendarzu. Albo może lepiej nie..

3. Selekcja uczestników

Ten etap choć wydaje się oczywisty, to zwykle – mówiąc delikatnie – „ma znaczący potencjał do optymalizacji”.

W spotkaniu nieformalnym biorą udział tylko osoby zainteresowane, bo to one same ustaliły, że chcą się spotkać i doskonale wiedzą w jakim celu. A jeśli okaże się, że ktoś z uczestników nie jest kompetentny lub brakuje mu odpowiednich informacji, to bardzo szybko się kończy. Bez zbędnej polityki i fałszywej uprzejmości, a mimo to nikt się nie obraża. Ustalany jest nowy termin i konfiguracja, z interesariuszami którzy faktycznie mogą coś wnieść. A teraz spotkania formalne. Pozwól, że na chwilę uruchomimy wyobraźnię. Spróbuj przywołać dwie hipotetyczne sytuacje albo najlepiej pozwól sobie na retrospekcję z ostatnich spotkań, w których brałeś udział. Najczęściej organizatorem jest osoba najwyżej w hierarchii danego obszaru, bo przecież działamy silosowo i spotkania organizowane przez ludzi z niższego szczebla byłyby niewarte uwagi dla niektórych uczestników. Jak doskonale wiadomo, menadżerowie są zajęci “zarządzaniem” i niestety nie mają czasu zweryfikować jak dziś dokładnie przebiega proces oraz kto jest w niego właściwie zaangażowany. Zapraszane są więc przypadkowe osoby, wszystkie, które przychodzą organizatorowi do głowy jako mniej lub bardziej powiązane z tematem – zwykle nie te które naprawdę powinny tam być. A kiedy otrzymujesz zaproszenie na spotkanie od przełożonego to nawet jeśli nie masz pojęcia po co masz tam być, to przecież nie wypada odmówić – więc idziemy. Nie wiedząc czego ono dotyczy, ani czego konkretnie mamy się tam spodziewać. Bo jak już ustaliliśmy wcześniej, konkretne założenia, oczekiwania czy agenda nie są zwykle prezentowane uczestnikom przed spotkaniem – wszyscy przecież lubią niespodzianki. Badania pokazują, że średnio tylko około 20% uczestników spotkań naprawdę dodaje wartość. A ja szczerze mówiąc, uważam że to i tak optymistyczna liczba i śmiało podzieliłbym ją na pół.

4. Przebieg

Czwartym elementem jest proces – czyli ustrukturyzowany przebieg spotkania, który nie może być przypadkowy. Powinien natomiast być nastawiony na cel, określony w czasie, dobrze zaplanowany i przygotowany oraz zakończony konkretnymi wnioskami i planem działania. I tu znów spotkania nieformalne górują. Bo skoro już się spotykamy to nie po to, żeby rozmawiać kurtuazyjnie i marnować cenny czas. Mamy robotę do zrobienia, a żeby ją wykonać, musimy najpierw rozwiązać wspólny problem. I właśnie dlatego tu jesteśmy. Nawet jeśli celowo nie zaprojektowaliśmy tego spotkania zgodnie z metodologią menedżerską. To zdrowy rozsądek i odpowiednie intencje stymulowane presją czasu, sprawiają że jest ono skuteczne. Forma jest krótka i konkretna, poruszane tematy istotne, język prosty a wnioski jasne dla wszystkich. A czy twoje spotkania z zespołem wpisują się w ten schemat precyzyjnej skuteczności? Jeśli tak – gratuluję! Jeśli nie – czytaj dalej a dowiesz się jak to zmienić, zaczynając od jutra.

5. Efekt

Tutaj bez zaskoczenia, spotkania formalne znów muszą oddać pole tym nieformalnym. Bo w spotkaniach z udziałem zainteresowanych stron w wąskim gronie i bez korporacyjnego savoir-vivre’u naturalne jest to, że po zakończonej rozmowie krótko podsumowujemy co ustaliliśmy. Upewniamy się, że wszyscy interesariusze zobowiązują się do przestrzegania nowych ustaleń. A potem żeby nic nie uciekło lub aby mieć tzw. „podkładkę” i uniknąć dyskusji post factum, robimy krótkie podsumowanie mailem i wracamy do swoich spraw. I tyle – to naprawdę takie proste. Może brakuje tu jasnej struktury, profesjonalnego podejścia, szablonów i arkuszy. Ale to jest zbędne, kiedy wszyscy uczestnicy spotkania są ukierunkowani na wynik, świadomi problemu i zaangażowani w jego rozwiązanie.

A co ze spotkaniami formalnymi? Odbyły się, pogadaliśmy.
Ktoś zrobił notatki? Pewnie tak, tyle że każdy dla siebie. Zapisał to, co było dla niego istotne, z własnej perspektywy, subiektywnie i wybiórczo.
A czy ktoś kiedykolwiek do tego wróci, sprawdzi, zweryfikuje? Raczej nie. Dopóki nie pojawią się kolejne sygnały o problemie w procesie.
Menedżerowie myślą, że zrobili kawał dobrej roboty, bo przecież było spotkanie w tej sprawie – które oni „zorganizowali”. Cudzysłów jest przypadkowy, bo jak się możesz domyślać, drogi czytelniku poza wysłaniem zaproszeń nie zrobili nic więcej w kwestii organizacyjnej. A pracownicy? Pomimo, że niewiele się zmieniło adaptują się do niewygodnej sytuacji. Bo przecież spotkanie się już odbyło, a skoro nic to nie zmieniło to nie ma sensu alarmować dalej bo widocznie nie da się z tym nic zrobić. – Tak, dokładnie tak to działa.

Podsumowanie

Jak w takim razie sprawić, żeby spotkania wnosiły odpowiednią wartość? Po pierwsze musimy zdać sobie sprawe, że odpowiedzialność za każde spotkanie spoczywa na najwyższym w hierarchii uczestniku. Więc jeśli masz zwyczaj zlecać przygotowanie lub prowadzenie spotkań a potem tylko odpytywać ludzi – pamiętaj, że możesz delegować zadania ale nie możesz w pełni delegować odpowiedzialności. Bo nawet jeśli ustaliliście, że za jakieś konkretne zagadnienie, w tym wypadku prowadzenie spotkania, odpowiedzialny jest bezpośrednio ktoś inny, Ty jesteś nadal odpowiedzialny pośrednio za efekt końcowy. Co jednoznacznie wskazuje, że jesteś odpowiedzialny również za to czy wyznaczona przez ciebie osoba ma kompetencje, czas i wiedzę aby pomyślnie wykonać zadanie. Oraz czy otrzymała potrzebne wsparcie merytoryczne od ciebie jako lidera. I tu przechodzimy do kluczowych zasad skutecznych spotkań. Podstawą jest odpowiednie przygotowanie o którym mówiłem wcześniej, oparte o tzw. metodę 5P. To zapewnia już solidną podstawę do tego, żeby spotkanie miało potencjał i sens. Pomyśl tez o konkretnym celu i efekcie jaki chcesz uzyskać, bo działanie nieokreślone na efekt jest jedną z kategorii marnotrawstw, nazywaną przez Daniela Kahneman’a – pułapką aktywności. To sytuacja, w której świadomie lub podświadomie staramy się robić dużo. Po to by ukryć przed przed samym sobą lub innymi to, że tak naprawdę nie do końca odnajdujemy się w sytuacji, a nasze działania są pozbawione konkretnego kierunku. Ale skoro jesteśmy zajęci, to przecież jesteśmy produktywni. To temat na dłuższą rozmowę, więc myślę, że zostawię to na inną okazję. Wracając do meritum – 5P to nie wszystko, choć zapewnia solidne podstawy.

Co więc dalej?

Trzeba zadać sobie pytanie – jakiego rodzaju jest to spotkanie i zrealizować je zgodnie z odpowiednim standardem. Nie musisz wymyślać koła na nowa, w Lean Executive stworzyliśmy własny framework nazwany M-CORE, złożony z sześciu kategorii oraz zasad zapewniających skuteczność spotkań – zawsze. To papierek lakmusowy i jednocześnie instrukcja prowadzenia każdego ze spotkań tak, aby realnie generowały wartość.

Dziękujemy za przeczytanie tego artykułu.
Jeśli chciałbyś dowiedzieć się więcej zapraszam do kolejnego artykułu, który znajdziesz poniżej.