Kim był W. Edwards Deming? Twórca metody PDCA
Omawiając cykl PDCA nie sposób nie wspomnieć pokrótce o człowieku, któremu zawdzięczamy to proste, a zarazem niezwykle skuteczne narzędzie. Twórcą opisywanej tu metody jest W. Edwards Deming, statystyk i absolwent takich uczelni jak University of Wyoming, Colorado State University czy Yale University. Był on wybitnym reformatorem, który propagował ideę ciągłego doskonalenia i był jednym z największych pionierów w dziedzinie zarządzania jakością znanym na całym świecie. Podczas II wojny światowej Deming pracował jako konsultant statystyczny dla rządu USA, pomagając poprawić jakość produkcji wojennej. Po wojnie w 1950 roku został zaproszony do Japonii przez Związek Naukowców i Inżynierów (JUSE), aby wygłosić wykłady na temat kontroli jakości. Deming prowadził seminaria dla inżynierów i menedżerów, promując zasady statystycznej kontroli jakości i ciągłego doskonalenia. Jego metody zostały szeroko przyjęte przez lokalne firmy, przyczyniając się do znacznego wzrostu jakości produktów i ich konkurencyjności na rynku globalnym. Poprzez swoje wykłady i prace Deming promował cykl PDCA jako narzędzie ciągłego doskonalenia procesów. Dzięki jego wpływowi cykl ten stał się powszechnie stosowany na całym świecie. Cykl Deminga ma szerokie zastosowanie w różnych dziedzinach, nie tylko w produkcji. Jest stosowany w zarządzaniu jakością, zarządzaniu projektami i szeroko pojętym rozwiązywaniu problemów. Dziś zajmiemy się tą metodą w odniesieniu do tego ostatniego aspektu. PDCA jest kluczowym elementem profesjonalnej i dobrze zaprojektowanej sesji rozwiązywania problemów. Niemniej jednak należy pamiętać, że sama w sobie nie przyniesie pożądanych rezultatów w tym kontekście, jeśli pozbawimy ją kilku innych uzupełniających narzędzi wykorzystywanych w poprzednich etapach cyklu rozwiązywania problemów.
Pułapki PDCA
Zanim przejdziemy dalej, warto podkreślić niektóre z najważniejszych pułapek związanych z wykorzystaniem PDCA do rozwiązywania problemów:
- Brak szczegółowego zrozumienia problemu: Brak pełnego zrozumienia charakterystyki, struktury i wpływu problemu na dany obszar lub proces.
- Nieodpowiedni wybór najważniejszych przyczyn: Wybór najważniejszych przyczyn problemu w sposób nieuporządkowany lub intuicyjny.
- Brak właściwej identyfikacji przyczyny źródłowej: Może to prowadzić do podejmowania dalszych kroków w niewłaściwym kierunku, zajmowania się powierzchownymi objawami, a nie głębszą przyczyną źródłową, co skutkuje brakiem rezultatów lub w najlepszym przypadku krótkotrwałym efektem.
- Pominięcie porównania efektu z nakładem pracy: Dokładna analiza oczekiwanego efektu wprowadzonych zmian z ilością zasobów potrzebnych do ich wdrożenia.
- Niepełna analiza środowiska otaczającego problem: Może to prowadzić do nieoczekiwanego wpływu na inne procesy lub aspekty operacyjne po wdrożeniu potencjalnego rozwiązania. Innymi słowy, częsty problem początkujących: rozwiązanie jednego problemu może nieumyślnie stworzyć dwa nowe. #Pułapka niezamierzonych konsekwencji
- Brak konkretnych kryteriów oceny skuteczności rozwiązania: Słabe przygotowanie, w tym brak identyfikacji i kwantyfikacji szkód generowanych przez nasz problem, utrudni zdefiniowanie tego, co chcemy osiągnąć i co będzie miarą sukcesu, do której będziemy mogli się odnieść podsumowując eksperyment.
Rozwiązywanie problemów a ciągłe doskonalenie
Jak wspomniano wcześniej, cykl PDCA jest metodą, która ma zastosowanie w różnych kontekstach związanych z poprawą jakości i wydajności poprzez skuteczne rozwiązywanie problemów. Warto podkreślić, że PDCA może być stosowane w dwóch różnych scenariuszach:
Po pierwsze: wykorzystanie go jako elementu kompleksowej sesji rozwiązywania problemów, mającej na celu intensywne, moderowane, krótkoterminowe rozwiązanie konkretnego problemu. Po drugie: wiąże się z szerszą inicjatywą dotyczącąfilozofii #Kaizen i kultury #ciągłegodoskonalenia, która koncentruje się na ciągłym poszukiwaniu zarówno mniejszych, jak i większych problemów i rozwiązywaniu ich w nieskończoność, z podejściem nieprojektowym. Podejście to opiera się na cyklicznej obserwacji procesów i ocenie ich cech za pomocą dobrze zaprojektowanych wskaźników, które odzwierciedlają zarówno jakość, jak i wydajność. Zakres wskaźników jest szeroki, a ich właściwy dobór powinien być ściśle powiązany z celami strategicznymi i krytycznymi czynnikami sukcesu. Jednak szczegółowe omówienie tego tematu byłoby bardziej odpowiednie dla osobnego artykułu. Wracając do głównego tematu: Cele, które odzwierciedlają kondycję procesu powinny być bodźcem do dalszych usprawnień. Oceniamy wskaźniki, a jeśli nie jesteśmy w stanie ich osiągnąć, powinno to zainicjować kolejny cykl analizy, często podsumowywany jako: Cele – Wyniki – Cykl Usprawnień. Celem metody PDCA jest zapewnienie ustrukturyzowanego podejścia do zarządzania działaniami naprawczymi w kontrolowanym środowisku. Jak można się spodziewać, podejmowanie decyzji o zmianach, które mają bezpośredni lub pośredni wpływ na działalność firmy, wymaga przemyślanego i analitycznego podejścia. Samo określenie problemu nie wystarczy, by znaleźć niezawodne rozwiązanie. Wymaga to znacznie więcej badań. Dysponując jedynie mapami procesów i wiedzą MŚP (Subject Matter Expert), nie da się opracować doskonałej teorii w ramach sali konferencyjnej, w której odbywa się analiza. Kluczowym problemem nie jest brak danych czy odpowiedniej wiedzy. Wyzwaniem jest ogromna złożoność problemów i potencjalny wpływ rozwiązań. Nawet pozornie proste procesy lub ich elementy są ze sobą bezpośrednio lub pośrednio powiązane i wpływają na inne procesy i podprocesy, które współistnieją wokół nich. Dlatego najbezpieczniejszym podejściem jest zidentyfikowanie potencjalnych rozwiązań, zminimalizowanie marginesu błędu poprzez dokładną analizę i kontynuowanie eksperymentu w kontrolowanym środowisku.
Kontrolowane środowisko eksperymentalne: Koncepcja piaskownicy
W terminologii IT, kontrolowane środowisko do przeprowadzania eksperymentów jest często określane jako “piaskownica” i będę używał tego terminu również w kontekście rozwiązywania problemów. Piaskownica jest zazwyczaj kopią środowiska operacyjnego, która jest odizolowana od całej infrastruktury, dzięki czemu zmiany mogą wpływać tylko na wyznaczoną kopię bez wpływu na otaczające systemy. Naszym zadaniem podczas tworzenia przestrzeni do eksperymentów PDCA jest, w miarę możliwości, zorganizowanie podobnych warunków – swego rodzaju poligonu doświadczalnego dla naszych rozwiązań. Różnica polega na tym, że często nie jesteśmy w stanie zorganizować syntetycznego procesu lub obszaru wyłącznie do celów testowych, ponieważ byłoby to nieadekwatne w porównaniu z rzeczywistym doświadczeniem #Gemba, prowadząc do potencjalnie fałszywych wyników. Dodatkowo, stworzenie takiego środowiska pochłonęłoby nieproporcjonalnie dużo zasobów i czasu. Rozwiązaniem w tym przypadku jest przetestowanie zmian w odizolowanym fragmencie rzeczywistego procesu lub oddzielnej wariacji procesu.
Dla przykładu, załóżmy, że wystąpił problem w procesie fakturowania klienta. Nie możemy pozwolić sobie na zmianę całego procesu z dnia na dzień i narazić się na nieoczekiwane konsekwencje zewnętrzne i wewnętrzne. Jak już wcześniej wspomniano, nie da się z całkowitą dokładnością ocenić, czy dane rozwiązanie zadziała i jaki dodatkowy wpływ może mieć na współbieżne zadania i procesy. Zamiast tego możemy wyizolować mały segment i zdecydować, że 1 ze 100 naszych klientów będzie obsługiwany w oparciu o nowy wariant procesu przez okres testowy. Podczas gdy wszyscy pozostali klienci będą stale i bezpiecznie obsługiwani przy użyciu poprzedniego procesu. Takie podejście oferuje dwie kluczowe korzyści:
- Zminimalizowany wpływ nieudanych zmian: Jeśli zmiany są nieskuteczne lub powodują nieoczekiwane negatywne skutki dla bezpośredniego procesu lub innych współbieżnych procesów, wpływ jest ograniczony i można go szybko skorygować, powracając do standardu sprzed eksperymentu.
- Analiza porównawcza nowych i starych procesów: Mając wyniki z obszaru zarządzanego przez stary proces, możemy porównać je z wynikami z obszaru zarządzanego przez nowy proces. Pozwala nam to łatwo ocenić, czy nowe rozwiązanie jest skuteczne, porównując kluczowe wskaźniki KPI, takie jak terminowość, wskaźniki błędów, wydajność procesu, czas realizacji itp.
Osiąganie najlepszych wyników dzięki cyklowi Deminga
Teraz, gdy rozumiemy już kontekst, wiemy czego unikać i dostrzegamy korzyści płynące z prawidłowego stosowania metody, kluczowe jest określenie warunków, w których cykl PDCA może przynieść najlepsze rezultaty. Należy pamiętać, że sam cykl Deminga nie rozwiąże problemu. Paradoksalnie, może nawet doprowadzić do eskalacji problemu poprzez zajęcie się nieistniejącymi kwestiami w wysoce profesjonalny sposób, tworząc tym samym nowe problemy. Pozwól, że wyjaśnię: Metoda rozwiązywania problemów jest tylko jednym z końcowych etapów wieloetapowego procesu. Aby zmaksymalizować skuteczność i precyzję PDCA, powinna ona być ostatnim krokiem w ośmiostopniowym procesie analizowania problemów i znajdowania rozwiązań.
Poprzedzające etapy obejmują:
Dogłębne zrozumienie problemu i jego charakterystyki
Identyfikację i wybór kluczowych przyczyn
Analizę kosztów zasobów wymaganych do wdrożenia proponowanych rozwiązań i porównanie ich z potencjalnymi korzyściami #effort vs. effect matrix
Nie zagłębiając się zbytnio w szczegóły, przejdę bezpośrednio do ostatniego, ósmego kroku. Osoby zainteresowane profesjonalnym prowadzeniem sesji rozwiązywania problemów i tworzeniem skutecznej kultury ciągłego doskonalenia zapraszam na nasze szkolenia w tym zakresie, kliknij przycisk poniżej, aby zapoznać się z tematem.
Podsumowanie
PDCA to akronim reprezentujący cztery etapy
PLAN – Na tym etapie musimy ustalić pięć kluczowych elementów:
- Na czym polega problem i jakie ilościowe szkody powoduje?
- Co zamierzamy zmienić i w jakim zakresie
- Jakie są kluczowe kryteria oceny eksperymentu?
- Kto jest odpowiedzialny za dany cykl zmian?
- Kiedy eksperyment się rozpocznie i zakończy
DO – Akronim ewoluował z PDCA do PTCA, gdzie T oznacza TRY. Etap ten reprezentuje rdzeń metody: wdrażanie pomysłów i testowanie rozwiązań, które mają potencjał poprawy obecnego stanu przed podjęciem decyzji, czy rozwiązanie jest skuteczne i zapewni pożądany rezultat.
CHECK – Na tym etapie analizujemy wpływ wdrożonego rozwiązania i porównujemy go z oczekiwaniami zdefiniowanymi na etapie PLAN poprzez wykorzystanie wskaźników, które odzwierciedlają stan procesu lub zagadnienia. Możemy również porównać wyniki z dwóch równoległych standardów – starego i nowego – aby jasno określić, czy nasza nowa inicjatywa jest skuteczna. Kluczowe jest wcześniejsze ustalenie kryteriów, aby oprzeć ocenę na faktach, a nie opiniach.
ACT – Ostatni etap jest etapem decyzyjnym, w którym musimy wybrać pomiędzy dwiema opcjami. Jeśli wyraźnie ustaliliśmy, że rozwiązanie jest skuteczne i nie ma nieprzewidzianych reperkusji dla innych współbieżnych procesów, możemy ogłosić sukces eksperymentu i przystąpić do standaryzacji nowego rozwiązania, co oznacza wdrożenie go w szerszej perspektywie poza izolowanym środowiskiem. Jeśli jednak rozwiązanie nie spełni oczekiwań lub negatywnie wpłynie na otaczające środowisko procesowe, musimy powrócić do początku cyklu, rozpocząć planowanie i metodycznie ponownie przejść przez wszystkie etapy PDCA, aż do osiągnięcia pożądanego efektu.
Dziękujemy za przeczytanie tego artykułu.
Aby uzyskać więcej informacji na temat skutecznego zarządzania, zapoznaj się z innymi artykułami w naszym bezpłatnym centrum szkoleniowym. Masz pytania lub chcesz rozwinąć umiejętności swojego zespołu? Skontaktuj się z nami za pośrednictwem formularza kontaktowego lub bezpośrednio na Linkedin.
Wszystkie cytaty użyte w tym artykule pochodzą z następujących książek:
Wyjście z kryzysu autorstwa Williama Edwardsa Deminga
